新冠疫情爆发以来，越来越多的企业组织意识到数字化转型的重要性与迫切性，也有企业取得了不错的成绩。今年埃森哲发布的《2021中国企业数字转型指数》研究显示，转型成效显著的中国企业比例持续上升股票场内配资，由去年的11%跃升为16%。领军企业在数字化能力、经营绩效等方面，与其他企业进一步拉开了差距。随着转型分水岭形成，加速推动转型取得成效，实现可持续发展，成为了企业当务之急。
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但是数字化转型的过程中往往出现不敢转、不会转和不能转的难点，也有研究表明，差不多80%的数字化转型结果不达预期或者失败。影响数字化转型成败的因素有很多，在与一些从业者交流过程中，也发现了他们的独特思考，有的是与流行的观点不太一样。我们选取了CIO、IT技术从业者、CEO三个不同角色的角度分享他们对数字化转型的一些思考。
数字化转型难，往往难在企业数字化转型基本就是要革自己的命。该从业者有近20年的IT技术服务经历，一直在ToB软件厂商，在服务企业客户时他发现首先企业做数字化转型要进行变革，而变革会牵涉到很多利益相关方，需要很强的领导力来推动，单靠IT部门根本推不动，缺少牵头人，往往容易导致转型失败或者进行不下去。此外，他认为数字化转型业务才是核心灵魂，需要有一个很强的业务团队，去建立相关业务规范等。
牵头人并没有固定的职位，但是需要牵头人能够协调IT与业务人员，使业务与IT联动起来共同推动公司数字化转型。
此外，数字化转型的推广确实是“一把手”工程，需要领导团队的重视，不能只停留在喊口号出文件，要提供相应的资金、人才等资源支持。
“不能什么都靠‘一把手’工程，一切都靠‘一把手’是我们IT人员的失职。”该CIO强调，集团业务众多，数字化转型不能盲目转，一开始不能强推，需要“利诱”业务人员。首先要从现有业务痛点开始，他找到某业务的区域负责人，从局部地区、业务链条的某一点开始切入，让业务区域负责人看到数字化所带来的价值，此为其所说的“利诱”，然后范围逐步扩展，从局部区域到大区，取得一定成绩后，引起高层关注，也更易获取CEO的支持，再将数字化从业务链条的单点进一步推广，这样推动起来会更容易。
当然数字化最终要达到全员推广，在这个过程中离不开CEO“一把手”的推动。
该创业公司是一家重资产重运营的公司，业务一直在快速发展。公司通过数字化转型成功提升了运营效率，其转型路程也被北京大学光华管理学院纳入成功数字化转型的案例中。在接受采访时，该CEO多次强调数字化转型要做好预期管理和团队信心的支持。转型过程中难免会遇到一些问题和冲突，尽量让大家有相关认识有所准备。
该CEO所提到的也是不少专家强调的，数字化转型过程中，在技术之外，容易被忽略的是关于“人”的部分，许多企业组织往往忽视正是人在推动这些变革，即使在技术环境中，人的情感也是影响决策和推动变革的主要因素。为了转型成功，项目负责人必须深入了解公司人员动态，还必须擅长以建设性的方式引导员工。比如有员工感到数字化转型可能危及到自己饭碗，不可避免会抵制转型，要及时洞察让员工有参与感和成就感，能够积极拥抱企业的变革。
而预期管理是贯穿企业数字化转型始终，随着转型进度动态调整。
很多专家强调数字化转型是一个只有开始没有终点的旅程，最为关键的是企业要明确自身的战略定位，梳理、规范自身的组织、业务、流程等。而在数字化转型过程中，缺乏连续性也是一个很大的问题，在一个本身有阻力的变革过程中，最怕朝令夕改，影响士气，而普通员工和其他管理人员之间的流动是造成这个问题的罪魁祸首之一。
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